2022.09.05

生産性向上のための5つのステップと3つの事例を徹底解説

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生産性向上は日本経済にとって、また日本企業にとって喫緊の課題だと言われています。しかしそもそも生産性とは何かがわかっていなければ、生産性向上を実現することはできません。本稿では生産性の概念の解説から、生産性向上が求められる理由、取り組む方法、成功事例や補助金まで包括的に解説します。

1. そもそも生産性とは?

生産性とは、生産のための資源をどれだけ有効に活用できているかを示す度合いを言います。具体的には、企業活動においてヒト・モノ・カネなどの資源を使って、どれだけ商品を製造できたか、あるいは売り上げまたは利益をあげられたかです。

一般的に、生産性は以下の式で表されます。

生産性 = 産出 ÷ 投入

「産出」とは商品の生産量や粗利を指し、「投入」とは生産のために消費したヒト・モノ・カネなどの量を指します。つまり、生産性を上げるには「投入量は維持して産出量を増やす」「産出量を維持して投入量を減らす」しかないのです。

① 生産性の種類

生産性にはいくつかの種類がありますが、主な概念は以下の2種類です。

(1)物的生産性

物的生産性は「生産性 = 産出 ÷ 投入」の式のうち生産数量を産出とした場合の生産性です。主にモノをつくることにおける効率を図るという考え方です。

(2)付加価値生産性

付加価値生産性は「産出÷投入」の式のうち付加価値額を産出とした場合の生産性です。付加価値額とは売上総利益(粗利)と同義だと考えればよいでしょう。つまり、こちらは生産性をモノではなく利益をあげるための効率ととらえます。

② 生産性向上と業務効率化の違い

生産性向上とよく似た言葉に「業務効率化」があります。業務効率化は業務のプロセスの見直しにより工数やコストを減らす。つまり、生産性の式のうち「投入」を減らす活動のうちの1つを言います。つまり業務効率化(投入を減らす活動)は生産性向上の1つの手段にすぎません。

【関連リンク】生産性とは?日本企業の生産性が低い理由や改善への取り組み方をわかりやすく解説
https://jp.ext.hp.com/techdevice/business/mps_sc40_02/

2. なぜ生産性向上が求められるのか

なぜ今、日本企業に改めて生産性向上が求められるのでしょうか。大きく2つの理由があります。

① 企業価値を高めるため

もともと日本企業のみならず生産性向上が求められるのは企業価値を高めるためです。なぜなら、生産性は企業価値を構成する要素の1つだからです。生産性を表す指標にROE、ROA、ROICなどがあります。ROE(自己資本利益率)とは株主資本に対する当期純利益の比率を意味します。つまり以下の式で表されます。

ROE = 当期純利益 ÷ 株主資本

これは単位当たりの株主資本につき、どれくらいの純利益が上がっているかを示す指標です。つまり生産性の式(産出÷投入)のうち、産出が当期純利益、投入が株主資本とみなすことができます。

ROA(総資産利益率)は、企業の総資産に対する当期純利益の比率で、以下の式になります。

ROA = 当期純利益 ÷ 総資産

ROAは設備等の総資産をどのくらい効率よく活用し、利益を創出しているかを分析するための指標です。ROEとの違いは、分母が総資産か株主資本(純資産)かです。

一方、ROICとは株主資本と有利子負債の合計に対する税引後営業利益の比率です。これは投下資本全体に対する収益性を表します。ROICは以下の式で表されます。

ROIC = (営業利益×(1−実効税率))÷(株主資本+有利子負債)

これは、株主資本(自分資本)だけでなく他人資本も含めた全ての資本の投入量につき、どれだけの税引後営業利益を得られたかを表します。つまりその企業の「稼ぐ力」を図る指標として近年多くの企業経営で採用されるようになっています。

これらは生産性の指標ですが、企業価値を計る指標としてM&Aや投融資などの際に参考にされます。この生産性指標について、グローバル基準から見た場合に、日本企業は低いとされており、そういった背景から生産性をあげようという動きが高まってきた背景があります。

② 「失われた30年」から脱却するため

現代の日本では「失われた30年」という言葉が存在します。日本の実質賃金は30年間の間全く上がらず、むしろ下がっていることが明らかになっています。この実質賃金の低迷は個人消費に影響を及ぼし、日本経済の成長が低迷している一要因と言われています。

この長期間にわたる賃金の低迷も労働生産性の低さが原因の一端なのです。企業活動においては労働者1人が生み出す付加価値の一部が賃金に充当されます。労働生産性が低いと言うことは、労働者1人が生み出す付加価値の額が小さいということであり、その一部である賃金の額も必然的に小さくなるのです。

したがって理論的には生産性を上げることで労働者1人が生み出す付加価値の額も大きくなり、その一部である賃金設定額も大きくなり易くなります。

もっとも労働分配率が変動すればこの限りではありません。生産性が上がっても労働分配率が下がれば賃金は上がりません。しかし、それでも生産性向上と付加価値の増大をしたほうが賃金は上がりやすくなるのです。小さなパイを切り分けるより、大きなパイを切り分ける方が、必然的に分配される量も多くなりやすいからです。

3. 生産性向上のためのステップ

生産性向上には「投入を減らす」「産出を増やす」の2パターンがあることはすでに述べました。今回はその中でも投入を減らす方法について解説します。もちろん生産性向上には産出の増加、すなわちマーケティングの見直しやイノベーションも非常に重要ですが、こちらのアプローチにはまた別の組織能力が必要であるため、まずは目の前にある投資を減らす方法にこの章ではフォーカスします。

① 現状の生産性を可視化する

まず現状を認識しなければ何も始まりません。今どの程度の生産性なのかを可視化するところから始めることが重要です。

冒頭で説明したように、生産性=産出÷投入なので、産出の量、投入の量をそれぞれ出します。物的労働生産性を上げたいならば産出=商品の生産数量、投入=労働者数×労働時間で計算します。付加価値労働生産性で考えるならば、産出=売上総利益、投入=労働者数×労働時間と考えて、現在の状態を可視化します。

生産数量も労働者数も労働時間も、売上総利益も数字ではっきり出る指標なので可視化しやすです。説明するまでもないかもしれませんが、ROE/ROA/ROICといった経営指標で評価することを目的にするのであれば、付加価値労働生産性の見方が主流になります。

② 組織ごとの業務内容やプロセスを整理する

現在の生産性が可視化できたら組織ごとの業務内容やプロセスを洗い出して整理します。組織内にどんな内容のタスクが存在しているのかをまず洗い出し、重複や無駄に見えるタスクや、滞りやすり業務フローを可視化していきます。

このステップは机上だけで検討するのではなく現場の協力を仰ぐ必要があります。ヒアリングやアンケート調査などを駆使して、できるだけ実際に手を動かしている現場メンバーの声を拾っていくことも重要です。

③ ノンコア業務とコア業務を切り分ける

上記で洗い出した業務をコア業務とノンコア業務に分けます。コア業務とは自社でやるべき業務、ノンコア業務とは外部に業務委託(アウトソーシング)でもよい業務(ルーチン業務など)を指します。ノンコア業務をアウトソースすることで、コア業務に専念できるとともに多くの場合コスト削減にも貢献します。

④ 業務環境の整備

また、労働生産性が上がらない原因の1つに資本装備率の低さが上げられます。資本装備率とは総資本を労働力で割った指標で、この数値が低いほど資本集約的な組織となります。資本装備力をあげるには、機械化をしたり、IT化を推進することで、あまり労働力をかけなくても効率よく生産ができるようになります。

目先の投資を惜しみ、資本装備率が低いままの企業は人的パワーで対応するしかありません。その結果、労働生産性が低くなってしまうのです。

生産性を上げるためには、業務効率化のための設備、特にITツールに積極的に投資することが重要になります。最近ではクラウド化やSaaSなども進み、初期導入コストも低くなっていますので(サブスクモデルで生産性をあげる場合は資本装備率は低いまま生産性をあげることも可能)、デジタル・トランスフォーメーション(DX)の本義はデータ蓄積によるビジネスモデルの変革にありますが、短期的な効果としてITツールの導入とそれにあわせた業務プロセスの変更が業務効率化に役立つのも事実です。

⑤ KPIを決めPDCAを回す

労働生産性を高める施策を実施する際にはKPIをしっかりと定め、常にそれを意識しながらチェックと改善を繰り返していくことが運用フェーズにおいては重要です。実際には売上や利益貢献、時間当たりの生産量などをKPIに設定しているケースが多いと思われます。

ただし、このような改善活動でよく見られる失敗が、局所的な施策に固執してしまい全体の目標を見失ってしまうことです。常に全体最適化を念頭におき、部分的な改善と連動させていくことが肝要です。また、施策はあくまでも生産性向上のための手段にすぎないので、一定程度打ってみて全体目標である生産性向上に向けて効果が無いならば全く別の施策で生産性が上げられないか切り替えることも必要です。

4. 生産性向上の具体策

改めて、生産性向上にはどのような手法があるのでしょうか。ここでは産出、投入、そしてその両方の観点から解説します。

① 産出を増やす取り組み

生産性 = 産出 ÷ 投入の式のうち、投入量を維持したまま産出を増やす取り組みです。

  • 1. 事業再構築:PPM(プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント)を強化し、収益性の高い事業へとフォーカスします。ただし、現在高い収益を上げている事業ばかりに投資すればよいというわけではなく、高い市場成長率が見込まれるものの現在は成果がでていないような潜在的な収益性を持つ事業にもバランスよく投資する必要があります。
  • 2. 新規事業創出:中長期を見据え、収益性の高い事業を創出します。既存事業の再構築ではないため自社の強みを徹底的に追求することが大切です。そのうえで、そのコアとなる技術の別領域への転用などを考慮することが有効です。
  • 3. マーケティング強化:1と2を実現することに加え、現在のビジネスの収益性を拡大させるマーケティングを展開します。顧客理解を徹底して深め、定義された顧客に対してより提供価値が高い製品・サービスの開発や、それらの顧客からのインバウンドマーケティングの強化などが挙げられます。

② 投入を減らす取り組み

生産性 = 産出 ÷ 投入の式のうち、産出を維持したまま投入を減らす取り組みをいくつか紹介します

  • 4. ワークフローの見直し:既存のワークフローを見直し、省力化や自動化を実現させることで費用や販管費を抑制します。例えば、AI-OCRとRPAを使って紙の請求書の処理を記帳まで自動化するなどが挙げられます。
  • 5. 設備の見直し:生産設備などの収益性を見直し、より少ない設備に再構成し、多くの生産が可能な環境づくりを推進します。
  • 6. BPOの導入:BPOを導入すると、自社の従業員はコア業務に集中できます。しかし、BPOを取り入れたがゆえに生産性が下がるケースもあるので注意が必要です。例えば専門的なスキルが求められる領域で、委託先のスキル不足によって従業員による対応が必要になってしまうようなケースです。きちんと組織全体の生産性が上がっているかのチェックをすることで、逆効果となることを回避します。
  • 7. ハイブリッドワークの導入など働く場所や働き方の再定義:テレワークとオフィスワークを組み合わせて働く場所や時間を選べるようにします。オフィス縮小による土地コストの削減、通勤費の削減、光熱費や消耗品の節約などのメリットがあります。また社員ごとに違う生産性が高い働き方を選択可能にすることで、組織全体の生産性をあげることを狙います。

③ 共通する取り組み

両方に共通する取り組みとしては下記が挙げられます。

  • 8. テクノロジーの活用:ITツールを導入してデジタル・トランスフォーメーション(DX)を推進します。短期的には業務効率化による労働投入量の削減、中長期的にはデータドリブン経営による意思決定の柔軟性と正確性の向上、データ活用ビジネスの創出など多くの可能性をもたらします。
  • 9. 多様な人材の確保:多様な人材確保は産出面からも投入面からもイノベーションをもたらします。異なる考えや文化の人たちが協力することで化学反応が起き、新しいビジネスの種が生まれやすくなります。また、人材の多様性とそれに対応できる社内制度は離職率と採用コストを低下させ、結果として生産性向上に寄与します。

5. イノベーションも含めた生産性向上に取り組む企業の事例

単なる業務効率化にとどまらず、イノベーションも含めた生産性向上に取り組む企業の事例を紹介いたします。

① HP

日本HPは早くから柔軟な働き方を推進しています。1977年にフレックスタイム導入、2001年にはフリーアドレス導入をしました。そして、2021年にはハイブリッドワークの導入など45年以上にわたって常に働き方を変革していくことで生産性向上に取り組んできました。

2021年に実施した従業員へのアンケートによると、コロナ禍のテレワークでの仕事効率は32%が良くなった、54%が変わらないと答え、概ねポジティブな反応のほうが多いことがわかります。こうした結果はこれまでの取り組みの成果の一端であると言えるでしょう。

② 第一三共グループ

第一三共グループは継続的な付加価値の向上と、社員一人一人の生産性向上についての取り組みをDS Smartworkと名付け全社的に推進しています。具体的な施策としては多様な働き方の推進、オフィスの再設計、IT基板の強化などです。

従業員へのアンケートによると、業務効率が向上したとアンケートに答えた従業員が42%と、ポジティブな効果を上げています。

③ ダイドードリンコ

ダイドードリンコは全社員にテレワーク用デバイスの貸与を行っています。また、テレワーク手当の導入、オフィスの改革推進、フリーアドレス制の導入も合わせて実施しました。テレワーク社員が孤独感を感じないようにオフィス内のライブ映像をテレワーク社員の自宅に配信するなど、社員の精神的な健康面にも配慮した施策が特徴です。

6. 生産性向上に活用できる補助金や助成金

生産性向上には国が補助金や助成金を出しています。上手く活用しましょう。

① IT導入補助金

中小企業・小規模事業者を対象とし、生産性向上のためのITツールの導入費用に使える補助金です。オンプレミス型のツール、クラウド型のツール、どちらも対象となっています。補助金の上限額は30万円〜450万円程度で、いくつかのプランがあります。

参考:IT導入補助金│独立行政法人中小企業基盤整備機構
https://www.it-hojo.jp/

② テレワーク促進助成金

東京都が運営している助成金です。テレワークやハイブリッドワークに使うためのITツールやIT機器の導入を助成してくれます。東京都内に所在地があり、かつ従業員が2〜999名の事業所しか使えませんが、最大で150万円〜250万円までの上限となっています。

参考:テレワーク促進助成金│公益財団法人 東京しごと財団
https://www.shigotozaidan.or.jp/koyo-kankyo/joseikin/telesoku.html

③ 事業再構築補助金

コロナ禍後の市場環境の変化に対応するために、中小企業等の事業再構築を支援する補助金です。業務効率化というよりは、新分野展開、事業転換、業種転換、業態転換、事業再編など思い切ったビジネスモデルの転換を対象にしており、産出を増やすための補助金と言えます。最大補助額1億円というかなり大きな額を補助してもらえるのが特徴です。

参考:事業再構築補助金│中小企業庁
https://jigyou-saikouchiku.go.jp/

7. まとめ:まずは可視化から。今の生産性を見える化し具体的な手立てを打とう

生産性向上は短期と中長期にわけて戦略的に取り組むことが必須です。まず、生産性向上のファーストステップとして業務の可視化と洗い出しから始めることが最も容易であることが多いと言えます。現状の生産性を数値化し、具体的な手立てを打ちます。その際には補助金の活用がおすすめです。

効率の悪い業務はいろいろ考えられますが、どの業種にも共通して無駄が多くなりがちな業務の1つがオフィス印刷業務です。ペーパーレスが促進されているとはいえ、社内外で文書を扱うことはまだまだ多いでしょう。インクや紙のコストがかなりかさんでいる会社はまだ多いです。

印刷業務の可視化には、HPのMPSがおすすめです。MPSはオフィスの印刷環境における総合的なソリューションです。印刷環境の可視化やコスト削減、ワークフローの最適化などをサポート。従業員の自宅にあるプリンタにも対応しているためハイブリッドワークにも対応可能です。HP MPSについて詳しくは以下の資料をご覧ください。

【関連リンク】HP MPSで実現するハイブリッドワーク時代の印刷環境づくり
https://jp.ext.hp.com/techdevice/business/coreprint70_03/

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