「今から5年後、ほとんどの仕事は名前を変えずにそのまま存在し続けているでしょう。ただし、仕事の中身はAIによって大きく変わっているはずです」

トゥモローのマイク・ウォルシュCEO（撮影：風間仁一郎）

デジタル化・自動化が進んだ時代のビジネスにおいては、テクノロジーの理解と同時に、人間に対する観察と理解がますます重要になる──。

2018年3月20日、KPMGジャパンがエネルギー業界向けのセミナー「E&I Roud Tables Seminar　Advanced Innovation Technologyのエネルギー事業への応報」を開催した。本セミナーで基調講演を行ったグローバルコンサルティング会社、トゥモローのマイク・ウォルシュCEOは、技術変革がリードする時代における企業経営者の心構えを以上のように説いた。

デジタルの普及が、市場やビジネスモデル、ビジネスのスピードを劇的に変化させつつある。その変化に合わせて、経営者も発想や意思決定の方法を変えていかなければならない。テクノロジー全盛時代に求められる経営のあり方、日本企業の課題などについて、ウォルシュ氏に話を聞いた。

──ウォルシュさんは世界各国の経営者に会ってアドバイスを提供していると聞いています。優れた経営者に見られる共通性はありますか。

マイク・ウォルシュ氏（以下、敬称略）　これまで、2つのタイプの優れた経営者にお会いしました。1つは、人間を深く理解しているタイプです。そうした経営者はカリスマ性が強く、周りの人に多くのインスピレーションを与えます。

──「人間を理解している」というのはどういうことでしょうか。

ウォルシュ　いろいろな局面があるのですが、人間の経験の複雑性や、人間が置かれている状況や文脈、人間の複合的な面を理解できているということです。

現在、世の中のさまざまな分野で自動化が進んでいます。ビジネスの意思決定についても、今後かなりの部分が自動化されていくことでしょう。ただし、人に働きかけてモチベーションを高めたり、感情を動かすといったところは自動化できません。素晴らしいカスタマーエクスペリエンスを作る方法は機械には理解できないのです。また、人との交渉も機械には困難でしょう。価格交渉はできるかもしれませんが、感情を持つ人間との複雑なやり取りを成功させるには、人間への深い理解が必要になります。

──もう1つは、どのようなタイプですか。

ウォルシュ　データの扱いに長け、物事を分析的かつ構造的に捉えられるタイプです。“コンピューター的思考”ができるタイプと言ってもいいかもしれません。問題解決をする際に、まず問題を細かく分けて構造化し、実験をしてデータを集める。そしてデータを基に解決方法や自動化の方法を考えることができるタイプです。

──ある意味、科学者のようなタイプということでしょうか。

ウォルシュ　そうですね。21世紀の将来の経営者というのは、以上の2つのタイプであることが求められると思います。つまり、人間の複雑性や文化について深く理解しており、同時にテクノロジーに精通してデータを駆使できる人物。いわば、人類学者でありながら科学者でもあるということです。私は、これらの2つの資質を持つリーダーを「アルゴリズミック・リーダー（Algorithmic Leader）」と呼んでいます。

──「アルゴリズミック」というのは、コンピューターのソフトウエアのように意思決定するリーダーということですか。

ウォルシュ　アルゴリズムは必ずしもコンピューターの計算法や処理手順だけを意味するわけではありません。現象を解析して、それを形式化するのがアルゴリズムです。アルゴリズミック・リーダーは人間への理解とデータを基にして、ビジネス上の問題を解析し、正解に至る適切な手順を導き出していくことができます。

──これからいろいろな仕事がAIに置き換えられていくと言われています。経営者もAIに置き換えられていく可能性はありませんか？

ウォルシュ　今から5年後、ほとんどの仕事は名前を変えずにそのまま存在し続けているでしょう。ただし、仕事の中身はAIによって大きく変わっているはずです。「経営者」も同様です。経営者は相変わらず存在していますが、仕事の中身は大きく変化しているでしょう。

これからはAIを活用しているかどうかでビジネスの成果に大きな差がつくようになります。今後、新しいビジネスを始めようとする経営者は、どうやってAIを生かすかを自問するべきです。その人がAIを使わなければ、他の人が先にやってしまうでしょうね。

──AIが人間の仕事を奪うという懸念についてはどう思いますか。

ウォルシュ　これまでの製造業や金融業における自動化の流れを見てください。仕事の一部が自動化されたことによって、業界に対する需要が大きくなりました。自動化によって商品やサービスが安価になったので、それを求める人が増えたのです。テクノロジーは業界を進化させ、成長させるということです。

テクノロジーと人間を対立的に語る人がいますが、それは間違いです。これから人間とテクノロジーは共同で創造力を発揮し、新しいものを生み出していくでしょう。

建築を例に取ります。世界の先端的な建築家たちはコンピューターを活用して設計をしています。例えば、シアトルにある設計事務所NBBJがアマゾンの社屋を設計したとき、アマゾンは「社員同士のコラボレーションが思う存分できるような空間を設計してほしい」と要求しました。NBBJの建築家はコンピュータ上で、チームの人間同士がお互いに最大の視認性を持つ空間を設計しました。概念そのものは人間が考えたのですが、それを実際に設計したのはコンピュータ上のアルゴリズムです。

──人間とテクノロジーの共同作業で建物ができたということですね。

ウォルシュ　その通りです。そういったタイプの人間とテクノロジーのコラボレーションが、今後どの分野でも発生してくると思います。

──日本企業の経営者に向けてアドバイスがありましたらお願いします。

ウォルシュ　日本企業は旧来のさまざまな文化を変革していく必要があると思います。例えば、日本企業では何かを決めるとき参加メンバーの年齢や入社年次が大きな要因になることがありますよね。しかし、年長で経験のある人がいつも正しいことを決定できるとは限りません。これからのビジネス上の意思決定は、データに基づいて行われるべきです。テストを行い、データを集め、データに基づいて判断し、ビジネスを展開する。そういうデータ中心型の文化に移行していくのがこれからの日本企業の課題と言えるでしょう。

もう1つは、意思決定のスピードをもっと上げるべきだということです。アマゾンの例を出しますが、ジェフ・ベゾスCEOは意思決定には2つのタイプがあると言っています。第1のタイプは戦略の根幹に関わる重要な意思決定です。これはすぐには変更できませんので、時間をかけてでも慎重に行わなければなりません。一方、第2のタイプは、もし間違えたらポジションをすぐに転換できる戦術的な意思決定です。アマゾンにおける意思決定の多くは、実は第2のタイプだそうです。

ひょっとすると日本の伝統的企業は、すべての意思決定を第1のタイプで行おうとしているのかもしれません。しかしそれではテクノロジーの進化に追いつけないし、市場環境の変化にも対応できません。第2のタイプの意思決定を頻繁に行いながらデータを集め、すぐに方向転換できるよう転換していくべきです。

──ビジネスの設計図を途中でどんどん変えてもいいということですか。

ウォルシュ　そうです。今、日本の経営者の方々に必要なのは、時間をかけるべき意思決定と、スピーディーな意思決定を切り分けることではないかと思います。そしてスピーディーに意思決定した事柄については、どうしたら自動化できるのか検討していくべきでしょう。

マイク・ウォルシュ氏　オーストラリア生まれ。ニューサウスウェールズ大学 コマーシャル＆メディア学部／法学部卒業。ジュピターリサーチ代表、ニューズコーポレーションのアジアパシフィック地域シニアストラテジストなどを経て、戦略アドバイザリーファーム、トゥモローを設立。ロンドン、香港を拠点に世界各国で講演活動、コンサルティング活動を行い、グローバル大手企業のCEOおよび取締役会にアドバイスを提供している。

＊文：鶴岡 弘之
＊本記事は 2019年4月12 日 JBpress に掲載されたコンテンツを転載したものです